Alan Clark: Miembro de la élite cervecera08/06/2014 | Scheherazade Daneshkhu – Financial Times Español
Oliver James, el popular psicólogo, divide a los directores ejecutivos en tres clases: psicópatas, maquiavélicos y narcisistas. ¿A qué categoría cree Alan Clark, director ejecutivo de la cervecera SABMiller, que pertenece? Es una pregunta razonable dado el historial del Sr. Clark. Tiene un doctorado en psicología clínica y tuvo un consultorio privado en Sudáfrica, su país natal, décadas antes de terminar dirigiendo la segunda cervecera más grande del mundo. “Wow”, responde este hombre de 54 años, mientras hace una pausa y se ríe. “Yo creo que, si tuviera que elegir una, sería: Maquiavélico. Sin embargo, la gente es un poco más compleja que eso”. Maquiavélico no es un adjetivo que venga a la cabeza cuando se describe a un ex académico. Especialmente no a la vista de su tendencia a responder directamente a una pregunta, un rasgo a menudo deseable en un director ejecutivo y en un político. El Sr. Clark tomó el mando del grupo productor con una gran variedad de cervezas, que incluyen Foster’s, Grolsch, Pilsner Urquell, Peroni y Miller Lite, con oficinas centrales en Londres, hace apenas un año. Sentado en su inmaculada oficina ubicada en Mayfair, con solo cuatro papeles en su mesa, el Sr. Clark insiste que su historial en psicología no le da ventaja al administrar personal. “A menudo la gente bromea acerca de ello; suelen decir: “supongo que me estás analizando”. Pero yo dejé de ejercer en 1990. Y agrega, con su acento sudafricano: Yo no volaría con un piloto que no haya volado en los últimos 25 años. Él prefiere los test psicométricos para reclutar personal – una larga tradición en SABMIller. Y añade: “Hemos tenido universidades que han analizado la capacidad predictiva de las pruebas que hacemos y creemos que nuestros test psicométricos aportan valor”. El alto y modesto Sr. Clark relevó en el cargo a Graham Mackay, su dinámico compatriota, y algunos observadores de manera privada se preguntan si será capaz de estar a su altura. El Sr. Mackay, que ascendió de director ejecutivo a presidente antes de morir de un tumor cerebral en diciembre pasado a la edad de 64 años, controló las antiguas South African Breweries, transformando a un negocio local en una empresa con presencia en 6 continentes, a través de 30 convenios en 14 años. Su estrategia es “continuar con fuerza el impulso para crecer”. Esto significa más M&A así como un crecimiento orgánico de las ventas. Enfocándose principalmente en los países con economías emergentes con rápido crecimiento en los cuales desarrolló mercados donde sus rivales se mostraban reacios a entrar, el valor de mercado de SABMiller se elevó desde los 3,4 mil millones de libras en su lanzamiento en el London Stock Exchange en 1999 hasta los 50 mil millones de libras de hoy en día. Con unas ventas anuales de 22,4 mil millones de libras, está solo por detrás de Anheuser-Busch InBev, la brillante cervecera belga-brasileña que presume de los más altos márgenes de beneficio de la industria. Esa historia ha forjado la identidad y las operaciones de SABMiller. Los mercados emergentes forman el 75 por ciento de las ventas de SABMiller – mientras que para las otras tres grandes cerveceras constituyen el 50 por ciento. Mientras que AB InBev opera en 25 países, principalmente en las Américas, SABMiller está mucha más dispersa, en cerca de 80 países. Esta fragmentación se refleja en la ausencia de una gran marca internacional. Carlsberg y Heineken pueden presumir de las marcas que les dan nombre y AB InBev tiene Stella Artois y Budweiser, pero el líder en ventas de SABMiller es Snow – una marca poco conocida fuera de China pero que supera en ventas a las otras. SABMiller es vista como el objetivo perene para la mayor cervecera dado la complementariedad de su posicionamiento en los mercados emergentes con la fuerza de AB InBev en los países desarrollados. Últimamente los rumores de una OPA se han intensificado. “Hay tanta especulación sobre esto que no creo que yo pueda añadir algo”, dice el Sr. Clark. “Nuestro enfoque, mi enfoque, el del equipo líder, es SABMiller y continuar dando como resultado un fuerte crecimiento. El Sr. Clark nació en la Sudáfrica del apartheid, es hijo de un comerciante y una burócrata. Él creció durante una era de sanciones. El año en que terminó el instituto – 1976 – estuvo marcado por el levantamiento de Soweto. Beber cerveza no es una de las actividades más intelectuales pero los caminos de SAB y el Sr. Clark se cruzaron cuando su investigación lo llevó a la consultoría corporativa, que incluía a SAB, junto a su trabajo como conferenciante en una universidad para estudiantes negros. “Había un movimiento en la industria para comenzar a promover empleados negros a través de los rangos administrativos. La cuestión era ¿Podemos diseñar programas para lograr avances más rápidos, básicamente para superar los efectos de años del apartheid y particularmente la falta de educación? No había trabajado en la rama industrial pero “de alguna manera acabé en una entrevista con Graham y entonces me ofrecieron unirme a la empresa como jefe de entrenamiento y desarrollo, de lo cual, por cierto, no sabía nada”. Él recuerda haber estado intimidado por el Sr. Mackay y el gran panel de entrevistadores pero también le atrajeron las mentes “muy inquisitivas” de la empresa. Cuando relevó al Sr. Mackay en abril de 2013, el Sr. Clark se enfrentó a una crisis en los mercados emergentes en los que la pérdida de valor de la moneda borró 400 millones de dólares de los ingresos anuales de SABMiller. Ahora está bajo presión para mejorar la rentabilidad en Europa, donde los ingresos anuales cayeron un 15 por ciento, pero las acciones son altamente valoradas y el trading subyacente es robusto. Su estrategia es “continuar impulsando el fuertemente crecimiento… somos un stock de crecimiento”. Esto significa más fusiones y adquisiciones así como crecimiento orgánico. Ha mencionado a Asia como territorio poten Hay también un territorio fértil para adquirir, dicen los analistas, en el grupo de joint ventures controladas por un grupo familiar – Castel en África, Molson Coors en Norteamérica y Anadolu Efes en Turquía, Rusia y Ukrania. Él comenta que: “En el tiempo, si surge la oportunidad, entonces estas joint ventures pueden ser consideradas por nosotros”. También puede haber negocios de refrescos – SABMiller es embotellador de Coca-Cola en África. El estilo de administración del Sr. Clark es promover la discusión. “Liderar una empresa a través de la conversación es probablemente la mejor manera de describirlo y es por eso que me muevo mucho a través de toda la empresa”. El 70 por ciento del tiempo lo pasa viajando y lo ve como rutina. ¿Entonces no se gobierna la oficina a través del miedo? “No, bueno, para ser honesto, no creo que yo sea de ese tipo. Sería capaz de actuar así durante 10 minutos después de los cuales todo el mundo estallaría en carcajadas”. |
Alan Clark: Part of the beer elite06/08/2014 | Scheherazade Daneshkhu – Financial Times English
Oliver James, the popular psychologist, divides chief executives into three types: psychopaths, Machiavellis and narcissists. Into which category does Alan Clark, chief executive of brewer SABMiller, think he falls? It is a legitimate question given Mr Clark´s background. He has a doctorate in clinical psychology and ran a private practice in South Africa, his home country, decades before he ended up running the world´s second-largest beer maker. “Wow,” says the 54-year old, pauses, then laughs. “I suppose, if I had to choose one: Machiavellian. People are a bit more complex than that, though.” Machiavellian is not an adjective that springs to mind when describing the bespectacled former academic. Especially not in the light of his tendency to give a straight answer to a question, a trait often as wanting in a chief executive as in a politician. Mr Clark took the helm just over a year ago of the London-headquartered group that produces a bevy of brews, including Foster´s, Grolsch, Pilsner Urquell, Peroni and Miller Lite. Seated in his immaculate Mayfair office with just four pieces of paper on his desk, Mr Clark insists that his psychology background does not give him an advantage in managing people. “People often joke about that; they´ll say: `I suppose you´re analysing me´. But I left the field in 1990. I wouldn´t fly with a pilot who hadn´t practised flying for 25 years,” he says, with a South African inflection. He favours psychometric testing for recruits – a longstanding tradition at SABMiller. “We´ve had universities look at the predictive ability of the assessments that we do and we believe our psychometric assessment is adding value,” he says. The tall, understated Mr Clark stepped into the big boots of Graham Mackay, his dynamic compatriot, and some observers privately wonder whether he will be able to fill them. Mr Mackay, who moved up from chief executive to chairman before dying of a brain tumour in December aged 64, dominated the former South African Breweries, transforming it from local player into a business spanning six continents through 30 deals in 14 years. His strategy is `very much continuing the drive for growth´. That means more M&A as well as organic sales growth. By mainly targeting fast-growing emerging countries into which developed market rivals were then reluctant to tread, SABMiller´s market value soared from £3.4bn after its 1999 London Stock Exchange flotation to more than £50bn today. With annual sales of $22.3bn, it is second only to Anheuser-Busch InBev, the slick Belgian-Brazilian brewer that boasts the industry´s highest profit margins. That history has forged SABMiller´s identity and operations. Emerging markets account for 75 per cent of SABMiller´s sales – against about 50 per cent for the other three big brewers. While AB InBev operates in 25 countries, mainly in the Americas, SABMiller´s are more widely dispersed over 80 countries. The fragmentation is reflected in the absence of a big international brand. Carlsberg and Heineken can boast their eponymous brands and AB InBev has Stella Artois and Budweiser but SABMiller´s bestseller is Snow – a brand few outside China have heard of but which trumps the others in sales volumes. SABMiller is regarded as a perennial target for the bigger brewer given the complementarity of its emerging markets positioning with AB InBev´s strength in developed countries. The takeover chatter has intensified of late. “There´s so much speculation about this that I don´t think there´s anything I can add,” says Mr Clark. “Our focus, my focus, the leadership team, it´s about SABMiller and continuing to deliver strong growth.” Mr Clark was born in apartheid South Africa to a tradesman father and a clerical mother. He grew up in the era of sanctions. The year he finished school – 1976 – was marked by the Soweto uprising. Drinking beer is not the most high-minded of activities but SAB and Mr Clark´s paths crossed when his research took him into corporate consulting, including for SAB, alongside his day job as a lecturer in a university for black students. “There was a move in industry to start advancing black employees through the ranks of management. The issue was, could we design programmes to create more rapid advancement, basically to overcome years of the effects of apartheid and particularly education deprivation?” He had never worked in industry but “somehow I found myself in an interview with Graham and was then made an offer to join the company as head of training and development, which, by the way, I knew nothing about”. He recalls being intimidated by both Mr Mackay and the large interview panel but was also attracted by the “very enquiring” minds at the company. When he took over from Mr Mackay in April 2013, Mr Clark faced a crisis in emerging markets where a local currency sell-off wiped $400m off SABMiller´s last annual earnings. He is under pressure to improve profitability in Europe, where annual earnings dropped 15 per cent, but underlying trading is robust and the shares are highly rated. His strategy is “very much continuing the drive for growth . . . . we are a growth stock”. That means more merger and acquisition activity as well as organic sales growth. He has mentioned Asia as a potential hunting ground; some bankers see San Miguel of the Philippines as a possible target. There is also fertile takeover territory, say analysts, in the group´s family controlled joint venture partners – Castel in Africa, Molson Coors in North America and Anadolu Efes in Turkey, Russia and Ukraine. “Over time, if the opportunity arose, then these [JVs] would be under serious consideration by us,” he says. There could also be soft drinks deals – SABMiller is a Coca-Cola bottler in Africa. Mr Clark says his management style is to encourage discussion. “Leading a business through conversation is probably how I would best describe it and that´s why I´m moving around the business so much.” He travels 70 per cent of the time but views it as a grind. No ruling the office by fear then? “No, well, I don´t think I´m like that at all, to be honest. I´d be able to act that way for 10 minutes before everybody starts laughing.” |
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